無論是身處學(xué)校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。寫范文的時(shí)候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，歡迎大家分享閱讀。
醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)框架圖 醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖怎么做篇一
甲板部：船長 輪機(jī)部： 輪機(jī)長（老鬼）
大幅 大管輪
二副 二管輪
三副 三管輪
水手長 機(jī)工長 水手 機(jī)工
（普通船員）水手、機(jī)工：通過4個(gè)半月的培訓(xùn)就可以船的（高級船員）三副、三管：是通過國家統(tǒng)招的大專或是專業(yè)
培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)兩年左右才可以
上船的）招生：主要針對：機(jī)工、水手
機(jī)工：發(fā)動機(jī)保養(yǎng)維修、看機(jī)器保持機(jī)器的正常 運(yùn)作
水手：開船、纜繩、拋錨、值班、清倉
安置： 第一步 招生（現(xiàn)在與天津世中遠(yuǎn)公司合作，我們只負(fù)責(zé)招生）
第二步 培訓(xùn)（山東濰坊華洋水運(yùn)學(xué)校，培訓(xùn)4個(gè) 半月，實(shí)習(xí)六個(gè)月?lián)Q證正式船員）
第三步 上船實(shí)習(xí)
第四部 安置工作 培訓(xùn)內(nèi)容：水手：基本安全、水手值班（模擬駕駛臺操作、信號源識別）水手工藝（繩結(jié)、撇攬、高
空作業(yè)、插鋼絲）、航海英語
機(jī)工：船舶柴油機(jī)、船舶輔機(jī)、船舶電器、輪機(jī) 管理、機(jī)工值班（柴油機(jī)、輔機(jī)拆裝及輔
機(jī)運(yùn)行管理）、金工工藝（車床、鉗工、焊工）、機(jī)工英語
證 件：《海員證》《船員服務(wù)薄》《適認(rèn)證書》《船員四小證》 國際航線：甲類《健康證》 《國際接種預(yù)防證書》 護(hù)照
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蒙豐特鋼組織機(jī)構(gòu)圖
總經(jīng)理
1人
行政副總
1人
煉鐵廠
廠長1人 副廠長1人
煉鋼廠
廠長1人 副廠長1人
鋼管廠
廠長1人 副廠長1人
能源管理中心
廠長1人 副廠長1人
生產(chǎn)技術(shù)部
部長1人
設(shè)備部
部長1人
行政人事部
部長1人
供應(yīng)部
部長1人
銷售部
部長1人
財(cái)務(wù)部
部長1人
燒結(jié)作業(yè)區(qū)
電爐作業(yè)區(qū)
軋制作業(yè)區(qū)
高爐作業(yè)區(qū)
精煉作業(yè)區(qū) 連鑄作業(yè)區(qū)
球團(tuán)作業(yè)區(qū)
運(yùn)行作業(yè)區(qū)
原料作業(yè)區(qū)
生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)區(qū)
生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)區(qū)
水泵站
風(fēng)機(jī)站
鍋爐站
加熱爐作業(yè)區(qū)
變電站
計(jì)劃室
運(yùn)行作業(yè)區(qū)
化驗(yàn)室 質(zhì)檢室 取樣站 大車隊(duì)
工程室
保衛(wèi)室
制氧作業(yè)區(qū)
調(diào)度室 安環(huán)室
點(diǎn)檢站 維修作業(yè)區(qū)機(jī)加車間
人事室
原燃料室 輔料室
辦公室
備品備件室
銷售業(yè)務(wù)室室
庫房
成本室
法律事務(wù)室
磅房
會計(jì)室 審計(jì)室 融資室 成品庫
物流業(yè)務(wù)室
醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)框架圖 醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖怎么做篇三
組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)圖（organization chart），是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對該組織功能的一種側(cè)面詮釋。
組織結(jié)構(gòu)圖的作用
1.可以顯示其職能的劃分.2.可以知道其權(quán)責(zé)是否適當(dāng).3.可以看出該人員的工作負(fù)荷是否過重.4.可以看出是否有無關(guān)人員承擔(dān)幾種較松散,無關(guān)系的工作.5.可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形.6.可以看出有沒有讓不勝任此項(xiàng)工作的人擔(dān)任的重要職位.7.可以看出晉升的渠道是否暢通.8.可以顯示出下次升級時(shí)誰是最合適的人選.9.可以使各人清楚自己組織內(nèi)的工作,加強(qiáng)其參與工作的欲望,其他部門的人員也可以明了,增強(qiáng)組織的協(xié)調(diào)性.組織結(jié)構(gòu)圖的類型
組織結(jié)構(gòu)圖的類型，由組織的結(jié)構(gòu)類型所決定。以下為幾種基本的組織結(jié)構(gòu)：
1．“直線制”的組織結(jié)構(gòu)
直線制：最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。
直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。這種組織結(jié)構(gòu)的指揮與管理職能基本上由廠長自己執(zhí)行，機(jī)構(gòu)簡單、職權(quán)明確，但是對廠長在管理知識和專業(yè)技能方面都有較高的要求。這種組織結(jié)構(gòu)一般只適用于規(guī)模小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)，而在大規(guī)模的現(xiàn)代化生產(chǎn)的企業(yè)中，由于管理任務(wù)繁重而復(fù)雜，這種結(jié)構(gòu)就不適宜了。例如：組（隊(duì)）→車間→工廠→部門→部。
2．復(fù)雜的直線型組織
是指一切初級組織，在領(lǐng)導(dǎo)者的開創(chuàng)下被結(jié)合（兩個(gè)或三個(gè)等）成一些部門，這些部門又可同樣地被結(jié)合成更大的組織單位等。在線性組織內(nèi)每個(gè)人僅有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。并且服從的路線是自上而下的，任何地方均不交叉，軍隊(duì)是線性組織典型例子。
3．職能型組織
又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級橫向劃分為若干個(gè)部門，每個(gè)部門業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。職能制的優(yōu)點(diǎn)是行政組織按職能或業(yè)務(wù)性質(zhì)分工管理，選聘專業(yè)人才，發(fā)揮專業(yè)特長的作用；利于業(yè)務(wù)專精，思考周密，提
高管理水平；同類業(yè)務(wù)劃歸同一部門，職有專司，責(zé)任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。不便于行政組織間各部門的整體協(xié)作，容易形成部門間各自為政的現(xiàn)象，使行政領(lǐng)導(dǎo)難于協(xié)調(diào)。通常職能制要與層級制相結(jié)合。職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。職能型組織和線性組織一樣，存在各級各管理等級，但是組織的每一個(gè)環(huán)節(jié)按被執(zhí)行的每個(gè)職能隸屬于不同的領(lǐng)導(dǎo)者，因而這種組織的特點(diǎn)是多種從屬狀態(tài)。例如：在任何一個(gè)高等學(xué)校里都是純碎的職能型組織，在學(xué)校里的學(xué)生錄屬于不同的系、系主任和行政機(jī)關(guān)。
4．“直線職能制”的組織結(jié)構(gòu)
直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用得最為廣泛的一個(gè)組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能參謀部門擬訂的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準(zhǔn)下達(dá)；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無權(quán)直接下達(dá)命令，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級負(fù)責(zé)，實(shí)行高度集權(quán)。
優(yōu)點(diǎn)：
（1）把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。
缺點(diǎn)：
（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；（3）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（4）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對新情況不易及時(shí)做出反應(yīng)。
5.事業(yè)部制
是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱m型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的p.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn),以事業(yè)部制的形式于1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功,成為
實(shí)行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。
事業(yè)部制的特點(diǎn)
1、按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤。
2、在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系。實(shí)行事業(yè)部制之間的關(guān)系。實(shí)行事業(yè)部制，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當(dāng)初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車在公司規(guī)定的價(jià)格幅度內(nèi)，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。
3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算。這就是說，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。
4、企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來說，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由些可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的格第一級部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。
優(yōu)點(diǎn)：
1、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。
2、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。
3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。
4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評價(jià)每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。
5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。
7、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)：
1、由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長本位主義。
2、一定程度上增加了費(fèi)用開支。
3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要 適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)
管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制類型：事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。
（1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）
按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。
優(yōu)點(diǎn)
產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是：
①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；②每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價(jià)各部門的政績；
③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；
④容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。
缺點(diǎn)
產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；
②每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會難以控制；
③對總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。?
（2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）?
對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財(cái)務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。
優(yōu)點(diǎn)
部門化的優(yōu)點(diǎn)是：
①責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；
②放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實(shí)際；
③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；
④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；
⑤每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。缺點(diǎn)
其缺點(diǎn)是：
①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；
②每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；
③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。
事業(yè)部的基本要素
總體來說，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對獨(dú)立的市場；相對獨(dú)立的利益；相對獨(dú)立的自主權(quán)。事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對工作有一定影響。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。
6.模擬分權(quán)制
這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。
許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場價(jià)格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。
模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。
7.矩陣制
在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。
矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。
矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)
機(jī)動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。
矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對工作有一定影響。
矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。
